12 junho, 2016

Estão abertas as inscrições para o Prêmio MundoLogística – Caso de Sucesso 2016 [Revista MundoLogística]

Com o objetivo de valorizar e reconhecer os profissionais e empresas que desenvolveram projetos/casos de sucesso na área de logística e Supply Chain, com destaque para a inovação e resultados obtidos, que garantiram um bom desenvolvimento e eficiência nas operações logísticas ou da cadeia de suprimentos, a Revista MundoLogística lançou o “Prêmio MundoLogística – Caso de Sucesso 2016”.
O Prêmio contemplará os profissionais e as empresas que desenvolveram projetos/casos de sucesso em logística e Supply Chain, que tenham entrado em operação entre 2015 e 2016, e serão analisados os critérios de projeto, solução adotada, resultado, estrutura e inovação.
As inscrições já podem ser feitas por meio do preenchimento do formulário com os dados dos inscritos, disponível no site da revista (http://www.mundologistica.com.br/portal/premio2016.shtml), e do download do formulário de inscrição para o preenchimento e posterior envio por e-mail para o endereço: premio@mundologistica.com.br, e irão até o dia 1º de julho de 2016.
O primeiro colocado terá o seu projeto/caso de sucesso publicado como reportagem de capa da edição setembro/outubro da revista e ganhará um ano de assinatura da revista impressa + digital, cinco cursos a distância de sua escolha do MundoLogística EAD (http://ead.revistamundologistica.com.br/), um troféu e um certificado de premiação. O segundo, terceiro, quarto e quinto colocados terão a Menção Honrosa na Revista MundoLogística, com a publicação de um resumo de seu projeto/caso de sucesso e o certificado de premiação.

Serviço:
Data de inscrições: 6 de maio a 1º de julho
Seleção e julgamento: 2 a 15 de julho
Divulgação dos vencedores: 18 de julho
Publicação da reportagem: Edição setembro/outubro

Para mais informações e inscrições, acesse http://www.mundologistica.com.br/portal/premio2016.shtml.

Fonte: Revista MundoLogística; disponível em http://www.mundologistica.com.br/portal/noticia.jsp?id=2777; acesso em 12.06.2016.


21 abril, 2016

O alto custo das restrições urbanas [Blog do Neuto]

Pesquisa do ILOS  – Instituto de Logística concluiu que a movimentação de cargas nos centros urbanos é fundamental para a economia do país e o abastecimento da população. Tudo o que chega à mão do consumidor chega por meio do caminhão.
Outra conclusão é que as grandes cidades brasileiras apresentam crescimento desordenado, falta de planejamento, baixo investimento em transporte de passageiros, falta de infraestrutura e crescente adensamento populacional.
Assim sendo, o desafio é conciliar o trânsito de pessoas e de cargas no mesmo espaço. Em tese, não deveria haver restrições ao trânsito de caminhões nos grandes centros, uma vez que eles representam uma parcela muito pequena da frota.
No entanto, Estudo realizado em 417 diferentes cidades da Europa pela PwC  (Price Waterhouse Coopers) em 2010 apontou a existência de algum tipo de regulação ou restrição de circulação em nada menos do que 84% das cidades pesquisadas.
Pesquisa da NTC&Logística indica que hoje [2015] mais de cem municípios já criam algum tipo de restrição ao trânsito de caminhões.
O tipo de operação mais afetado é majoritariamente a entrega de carga fracionada, não perigosa aos pontos de venda.
Constatou-se que os fatores que mais dificultam a circulação são o trânsito, as restrições à circulação, as dificuldades de estacionar e os aumentos das exigências ambientais.
Segundo a Fundação Getúlio Vargas, o custo do congestionamento de todos os veículos em São Paulo somou R$ 40 bilhões em 2012.  Este prejuízo equivale a 1% do PIB nacional. Só o gasto com caminhões foi de R$ 4 bilhões.
Estudo da Firjan revela que o custo dos congestionamentos nas regiões metropolitanas de  Rio e São Paulo foi de R$ 98 bilhões em 2013, valor superior ao PIB de 17 Estados.
O valor equivale a 2% do PIB brasileiro e a 2,3 vezes o investimento previsto na concessão de 7.500 km de rodovias para os próximos 25 anos.
Na região metropolitana do Rio de Janeiro, o tempo perdido em congestionamentos trouxe prejuízo de R$ 29 bilhões em 2013, o que equivale a 8,2% do PIB metropolitano.
Nos 39 municípios da região metropolitana de São Paulo, o custo foi de R$ 69,4 bilhões. O valor equivale a 7,8% do PIB metropolitano.
Se não houver intervenções sérias no transporte urbano, os custos nas duas regiões metropolitanas poderão alcançar R$ 160 bilhões em 2022.
Para se ressarcir os custos com  as restrições, foi criada a TRT – Taxa de Restrição de Trânsito em todas as cargas que tenham origem ou destino nas cidades que criam dificuldades de circulação para os caminhões. Esta taxa é de 20% sobre o valor do frete nas RM de São Paulo e Rio de 15% nos demais municípios. [Neuto Gonçalves dos Reis]

Fonte: Blog do Neuto; disponível em http://www.portalntc.org.br/blogdoneuto/o-alto-custo-das-restricoes-urbanas1/56033; acesso em 20/04/2016.

28 março, 2016

Rastreabilidade é palavra de ordem no Dia Mundial do Consumidor [GS1 Brasil]

De onde vêm os alimentos que vão parar na mesa de refeições? Qual é o caminho que eles percorreram até chegar às prateleiras do supermercado? Quais os componentes estão presentes nesses produtos? No Dia Mundial do Consumidor, comemorado neste dia 15 de março, há muitas conquistas para celebrar, mas também reivindicações que seguem em pauta, como saber a origem e toda a trajetória percorrida pelas mercadorias que ingerimos, o que se aplica não só à alimentação, mas também aos medicamentos. Atenta a essa necessidade, a Associação Brasileira de Automação-GS1 torna possível a visibilidade de ponta a ponta em toda a cadeia de suprimentos. As empresas podem acompanhar a trajetória e a exata localização de seus produtos, a qualquer momento em uma escala global - indiferentemente de quantas empresas estejam envolvidas ou de quantas fronteiras sejam cruzadas até chegar ao cliente final.
Não é só o consumidor que se beneficia com o Padrão Global de Rastreabilidade (GTS) da GS1. As empresas que adotam esses critérios também são favorecidas, já que, cada vez mais, ter respostas para essas questões pode decidir a compra. Para que o processo possa funcionar, é preciso registrar tudo o que acontece em cada passo do caminho percorrido, da produção à venda final. “A rastreabilidade é especialmente importante se algo sair errado e produtos alimentícios precisarem ser recolhidos, episódios que têm sido comuns nos últimos anos”, afirma o presidente da GS1 Brasil, João Carlos de Oliveira, ao destacar que a solução global da entidade pode assegurar acesso imediato à informação precisa do produto, o que possibilita um recall imediato e abrangente. Além disso, os padrões GS1 tornam mais fáceis a garantia da qualidade e o controle preciso de estoques, o que contribui para tornar o recall tão rápido quanto possível.
Outro ponto que atende às reinvindicações dos consumidores é assegurar que o alimento atenda às exigências das crenças religiosas ou respeita as escolhas de estilo de vida das pessoas, uma vez que cresce a busca por mercadorias que respeitem certos padrões éticos. “Existem hoje várias etiquetas e selos que garantem que o item comercializado é resultado de práticas comerciais corretas, autorizadas e sustentáveis”, explica Oliveira. Sistemas de rastreabilidade como o Padrão Global de Rastreabilidade GS1 possibilitam fazer esse acompanhamento e reassegurar a esses consumidores que os produtos que compram respeitem completamente seus desejos. Os padrões GS1 como, por exemplo, o código de barras, as etiquetas inteligentes (EPC/RFID) e os códigos bidimensionais, propiciam a rastreabilidade e podem armazenar informações adicionais de um produto como data de produção, data de validade, número de lote etc.
O mesmo se aplica à verificação e à autenticação de materiais médicos e medicamentos por toda a cadeia global de suprimentos de saúde. A adoção dos padrões GS1 de rastreabilidade em hospitais e laboratórios farmacêuticos tem ajudado a reduzir significativamente a chance de erro humano na hora de ministrar uma medicação, por exemplo. O acompanhamento é possível graças ao GS1 DataMatrix, código bidimensional de tamanho reduzido que se adapta às menores embalagens e comporta todas as informações necessárias para ter total controle da trajetória de um medicamento, do laboratório farmacêutico à administração no paciente.
Cada vez mais indústrias estão voluntariamente desenvolvendo programas de rastreabilidade voltados para a melhoria da eficiência, para ajudar na proteção de suas marcas e para garantir que seus alimentos, medicamentos e materiais médicos ou brinquedos sejam seguros. A rastreabilidade é agora uma parte vital da cadeia de suprimento.
Sobre o Padrão Global de Rastreabilidade GS1 – Trata-se de um padrão empresarial desenvolvido dentro do Processo de Gerenciamento de Padrões Globais GS1 (GSMP), uma comunidade de mais de 800 empresas da Ásia, Europa e Américas que representa varejistas, fornecedores, indústrias, organizações membros da GS1 e provedores de soluções de todos os setores da economia. O Padrão Global de Rastreabilidade GS1 não compete com outros padrões internacionais como os da ISO, Global Food Safety Initiative (GFSI) do CIES, Global Food Standard do British Retail Consortium (BRC), Food Marketing Institute, GLOBAL GAP, ou demais certificações para alimentos “orgânicos”. De fato, a GS1 auxilia empresas e organizações a atenderem as exigências desses tipos de requisitos, pelo fornecimento de ferramentas (e esclarecimentos de como aplicá-las) para atingir os tão procurados níveis de rastreabilidade.
Sobre a GS1 Brasil - A Associação Brasileira de Automação-GS1 Brasil é uma organização sem fins lucrativos que representa nacionalmente a GS1 Global. Em todo o mundo, a GS1 é responsável pelo padrão global de identificação de produtos e serviços (Código de Barras e EPC/RFID) e comunicação (EDI e GDSN) na cadeia de suprimentos, tem seu padrão adotado em 150 países e possui sedes em 112 deles. Além de estabelecer padrões de identificação de produtos, a associação oferece serviços e soluções para as áreas de varejo, saúde, transporte e logística. A organização brasileira tem 58,5 mil associados. Mais informações em www.gs1br.org

Fonte: Assessoria de Imprensa GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação - Cristine Pires – Jornalista MTB 7847 - (51) 9315 9381 – cristineapires@gmail.com 

10 março, 2016

Método LIFO e FIFO asseguram qualidade para a armazenagem de alimentos [Revista MundoLogística]

A estocagem, o manuseio, o transporte e o gerenciamento de produtos alimentícios exigem inúmeros cuidados. O principal desafio está na garantia da qualidade dos alimentos e sua conservação. Ao mesmo tempo em que consumidores ou distribuidores exigem qualidade e disponibilidade, as empresas buscam a excelência dos serviços, aliando preço competitivo e diferenciais de mercado. Para evitar perdas de alimentos e prejuízos, dois métodos são ideais para esse controle: Last In, First Out (LIFO) e First In, First Out (FIFO), que garantem ganhos reais aos diversos ramos alimentícios.
A partir dessa estratégia, a Bertolini Sistemas de Armazenagem oferece soluções que se adaptam perfeitamente a essa demanda. Entre as opções para o ramo alimentício, está o Drive In dinâmico, sistema deslizante por gravidade, que permite o máximo de aproveitamento da área do armazém e uma maior rapidez nos processos, necessitando apenas de áreas de circulação nas zonas de carga e descarga. Para facilitar o controle de validade dos produtos, o giro é feito pelo sistema FIFO, ou seja, o primeiro produto que entra é o primeiro que sai. Os paletes são carregados na extremidade superior de pistas inclinadas e deslizam pela ação da gravidade, sendo sua aceleração controlada por reguladores de velocidade.
Outra solução da Bertolini está no Push Back, sistema de acumulação dinâmica muito similar ao Drive In, que permite armazenar paletes em profundidade por nível. A estrutura pode possuir pistas de roletes ou com carrinhos, nas quais os produtos são apoiados e empurrados pela empilhadeira. Essa solução utiliza o princípio LIFO, ou seja, o último palete a entrar é o primeiro a sair. Tem como principais vantagens economia de espaço, maior seletividade, rapidez e alta densidade de armazenagem, uma vez que cada nível pode armazenar uma referência distinta. A estrutura é indicada para produtos de média rotação, pois proporciona a mínima perda de altura e um ótimo aproveitamento do espaço disponível.
A eficiência e a qualidade nas operações logísticas são atributos que tornam os sistemas de armazenagem da Bertolini cada vez mais utilizados por grandes empresas nacionais. A Transzilli (TZL), distribuidora cearense do ramo alimentício e farmacêutico, que mantém uma parceria de mais dez anos com a marca gaúcha, escolheu um projeto para o seu armazém, que engloba os sistemas Drive in estático, porta-paletes e Push Back, totalizando 93.300 posições paletes de capacidade e proporcionando um melhor gerenciamento dos produtos.
Outro cliente que atestou a qualidade dos produtos da Bertolini foi a Vigor. As soluções da marca estão presentes no novo centro de distribuição da empresa, localizado em Embu das Artes, São Paulo. Foram escolhidas estruturas do tipo porta-palete, Drive In Dinâmico ePush Back, além de um sistema automatizado e inovador no Brasil chamado Radio Shuttle. O projeto, instalado em uma área de 17.300 m², levou em conta cada necessidade da empresa, permitindo uma maior velocidade às operações do armazém, otimizando o espaço interno e o armazenamento de mais posições por metro quadrado.

Tabela comparativa
 Tipo / Caract.
Porta-palete
Porta-palete corredor estreito
Drive In
Drive In Dinâmico
Giro de produtos
Bom
Bom
Limitado - LIFO
Excelente - FIFO
Seletividade
Bom – 100%
Bom – 100%
Limitado – 20-30%
Bom – 100%
Ocupação de área
30%
50%
60%
60%
Altura máxima
12 m
15 m
12 m
12m
Equipamentos necessários
- Empilhadeira de contrapeso
- Retrátil
- Patolada
- Empilhadeira trilateral
- Empilhadeira de contrapeso
- Retrátil

- Empilhadeira de contrapeso
- Retrátil
- Patolada
Velocidade de picking
Média
Alta
Lenta
Alta
Aplicação
- Geral
- Alto giro
- Centros de distribuição
- Alto giro
Picking
- Fábricas e distribuidores  com poucos SKUs
- Ambientes refrigerados
- Gêneros alimentícios
- Alto giro
- Ambientes refrigerados
Observações
Pode receber diversos tipos de acessórios
Requer piso ultra plano
Excelente para grandes quantidades de produtos homogêneos
Necessita paletes de madeira de boa qualidade

Fonte: Revista MundoLogística; disponível em http://www.mundologistica.com.br/portal/noticia.jsp?id=2579; acesso em 10/03/2016.

09 março, 2016

Quantas cadeias de suprimentos realmente precisamos? [Cargo News]

Um novo documento técnico (white paper) divulgado pela DHL, líder mundial em logística, armazenagem e distribuição, ressalta a importância de um correto balanceamento entre a demanda por redução de custos e eficiência com a necessidade de segmentação e agilidade no desenho das cadeias de suprimentos. Com a complexidade e tamanho do comércio internacional, produtores e distribuidores precisam de muitos canais de distribuição para atender mercados com diferentes perfis. Ao mesmo tempo, devem também evitar redundâncias na forma com que enviam, armazenam e entregam seus produtos. Ficando assim a pergunta: devemos ter mais ou menos cadeias de suprimentos?
Embora um aparente paradoxo, o documento técnico sustenta que a resposta correta é ambos. Para empresas que buscam um balanceamento equilibrado entre custo e qualidade do serviço, o desafio está na definição de quando se divide uma cadeia logística com base em demandas diferentes da produção e dos consumidores ou quando se capturam eficiências por meio da combinação de cadeias logísticas cujos produtos são destinados aos mesmos mercados.
Uma grande indústria ou manufatura pode se ver gerenciando muitas cadeias logísticas devido a períodos de crescimento, aquisições de outras empresas ou devido à própria estrutura excessivamente compartimentada da organização. Este foi o dilema de um grande grupo de TI que, ao realizar uma fusão de US$ 25 bilhões, teve que estudar como reorganizar um conjunto de 25 cadeias logísticas independentes.
Muitas dessas cadeias estavam divididas de acordo com linhas de produtos, indicando que a empresa gerenciava múltiplos canais para itens que acabavam sendo entregues, muitas vezes, nos mesmos locais. Logo, havia uma oportunidade de redesenho das cadeias em toda a rede global, assim como um aprimoramento do serviço. No final, a empresa optou por reduzir o número de cadeias logísticas para apenas 5 – dentre outros aprimoramentos –, com base em uma avaliação que combinou as características dos produtos e demandas dos clientes.
Este é um exemplo de como simplificar múltiplas cadeias de suprimentos e de como derrubar muros entre famílias de produtos pode trazer benefícios para os negócios. Quando avaliado o desenho de cadeias logísticas, há uma grande oportunidade de se obter ganhos ao migrar de uma abordagem que busca ‘diferenças’ nas cadeias logísticas para uma visão que busca ‘similaridades’. No entanto, mais recentemente, produtores e distribuidores globais também começaram a perceber os benefícios de se criar mais cadeias de suprimentos – desta vez pelos motivos certos.
Esse conceito passou a ser conhecido como segmentação de cadeia de suprimento, que pode ser baseada em características relativas à produção ou movimentação dos produtos. Por exemplo, se determinada área ou setor responde por 80% do faturamento da empresa, talvez ela mereça um tratamento diferenciado no desenho da cadeia de suprimentos. Essa decisão, porém, se torna cada vez mais difícil com o advento do omnichanel [não há diferença entre loja física e virtual] que acaba por misturar ou integrar os diferentes canais de consumo.
Frente a este cenário desafiador, determinar o balanço correto entre integração e segmentação de cadeias de suprimentos é um exercício diário e contínuo dos operadores logísticos. [Assessoria de Imprensa]

Fonte: Cargo News; disponível em http://www.cargonews.com.br/quantas-cadeias-de-suprimentos-realmente-precisamos/; acesso em 09/10/2016.

17 fevereiro, 2016

A busca da Dell pelo pedido perfeito [Logistics Viewpoints]

A fabricante de computadores Dell tem uma cadeia de suprimentos complexa. A empresa entrega 22,3 milhões de encomendas por ano, com uma média ou 125 mil equipamentos embarcados por dia. Os clientes querem simplicidade no atendimento dos pedidos e entregas em tempo útil, no entanto, 40 por cento dos seus produtos ainda são produzidos sob encomenda e muitos destes na Ásia. Eles têm uma complexa rede de vendas internas, parceiros comerciais e de produção e operadores logísticos.
E essa complexidade, ao longo do tempo, teve um efeito corrosivo sobre o desempenho do atendimento de pedidos da Dell. A empresa viu o seu Net Promoter Score (NPS) ser reduzido. O Net Promoter Score é uma ferramenta de gestão que pode ser usada para medir a lealdade de relacionamento com os clientes de uma empresa e correlacionado com o crescimento da receita. O NPS é calculado com base nas respostas a uma única pergunta simples: Qual é a probabilidade de que você recomendaria a nossa empresa / produto / serviço a um amigo ou colega?
No caso da Dell, quando perguntaram isso aos clientes, ouviram "Quero que você construa, embarque e entregue o que eu pedi, como você disse que faria." E de acordo com Jennifer Felch, vice-presidente da área de Serviços e Atendimento da Dell, o departamento de vendas entendeu que isso significa "Eu quero que você construa, embarque e entregue o que eu prometi aos meus clientes, quando eu disse que você (a equipe de cadeia de suprimentos) iria entregá-lo." Felch falou sobre os esforços da Dell para melhorar o NPS na Conferência de Atendimento da Oracle Modern Supply Chain em San Jose em 26 de janeiro [de 2016].
A queda no NPS chamou a atenção de executivos seniores e Felch foi encarregada de formar uma equipe multidisciplinar para resolver este problema. Felch descreveu este como um processo de três partes:
1. Identificar uma meta importante sem controle (neste caso, a melhoria do NPS);
2. Medir o desempenho da empresa para esse objetivo;
3. Desenvolver uma cultura de responsabilidade para alcançar metas do desempenho em curso.
Uma métrica natural para conduzir uma melhora no NPS com base no feedback dos clientes foi o Índice do Pedido Perfeito, calculado com base no % de entregas em tempo X % de pedidos completos X % de pedidos entregues livres de danos X % de pedidos entregues com documentação correta. Livres de danos incluía não apenas os produtos intactos, mas as caixas também. Documentação correta incluiu não apenas o faturamento correto, mas certificando-se de que os equipamentos foram entregues com os manuais de utilização adequados e periféricos. 
Felch apontou que poderia pensar que estava fazendo muito bem se estivesse em 98% em cada um dos componentes, mas o Índice de Pedido Perfeito seria apenas de 92%, porque os percentuais são multiplicados um por outro, ou seja, 98% soa bem, 92% nem tanto.
Felch não revelou pontuações reais da Dell nestas áreas, mas ela disse que a Dell tem pior desempenho nos tempos de entrega (OTD) e por isso a empresa focou a sua atenção inicialmente neste quesito.
Mas, como é frequentemente o caso, as medidas erradas podem dirigir a desempenhos abaixo do ótimo. Inicialmente o OTD foi definido como sendo a realização da entrega antes de uma determinada data; por isso, a Dell começou a entregar os produtos mais cedo. Eles poderiam acreditar que havia uma alta probabilidade de os bens serem entregues em duas semanas, mas eles definiam uma data de entrega de três semanas. Isto levou a prazos mais longos e os níveis de estoques mais elevados. Mas era contraproducente, os custos subiram, mas esta o resultado junto aos clientes foi valorizado.
A Dell percebeu que precisava de uma reforma. Precisava ter uma visão end-to-end de seus processos, começando com recebimento do pedido, processamento do mesmo, cumprindo de ordens (de fabricação e armazenagem) e entregas. E cada etapa necessitava ser medida.
Antes do processo de atendimento de pedidos end-to-end ser decomposto e medido, a crença inicial era que a logística estava sendo mal realizada. "Na verdade", disse Felch, "logística foi o mais previsível, mas eles estavam no final do processo" (para eles parecia que ali estavam os problemas). Além disso, se todos os parceiros na cadeia de fornecimento cumprissem suas obrigações contratuais "toda entrega aconteceria no prazo."
Na decomposição do processo de ponta a ponta, o objetivo era "expurgar os truques." O inventário não foi autorizado a ser aumentado. Os prazos de entrega não podiam ser alterados. Se um produto não estava em estoque, era trabalho de vendas definir a expectativa e, em seguida, as demais áreas deveriam atuar para atender a necessidade. A Dell percebeu que ninguém sabia como os prazos de entrega foram calculados e tiveram que investir em uma ferramenta para calcular corretamente os prazos de entrega.
Vários grupos de toda a empresa participaram. Em processamento de pedidos, por exemplo, era importante que o grupo de produtos desse melhor visibilidade a novos produtos e que vendas fizesse um trabalho melhor de antecipar grandes encomendas. "Nós medimos tudo; Isso parece fácil, mas não é."
Toda semana um grande grupo de pessoas de várias áreas participaram do que chamaram de WIG (a importante reunião de meta). A não participação, especialmente no nível executivo, foi fortemente desencorajada. "Todas as semanas", disse Felch, "chamamos quem deve estar aqui, mas não está. Temos de atingir esse objetivo juntos. A cada semana, os vários grupos foram convidados a assumir compromissos sobre o que fariam em sua área para melhorar as entregas no prazo." Também eram convidados grupos para compartilhar conhecimento pertinente, por exemplo, com um aumento esperado de pedidos para o Ano Novo chinês, os prazos para atender estes pedidos poderia ser aumentado, mesmo a contragosto.
O objetivo eram reuniões de 30 minutos. Vendas começaria dizendo "isto é o que eu disse que faria na semana passada; aqui é o que fizemos. Este é o nosso objetivo para a próxima semana, e é aqui que preciso de ajuda para cumprir essa meta." Outras áreas seguiam com comentários semelhantes. Felch destacou sobre essas reuniões, que muitas vezes é mais fácil de admitir o fracasso para o seu chefe do que para seus pares que são dependentes do desempenho de outras áreas da empresa. A realização de promessas foram fundamentais para a criação de uma "cultura de prestação de contas."
Por exemplo, antes de prometer que os produtos chegarão na segunda-feira, é fundamental verificar se os caminhões estarão disponíveis no fim de semana. "Isto não custa mais, mas exige uma mudança de comportamento."
Alguns aplicativos Oracle estão sendo usados ​​para facilitar um melhor atendimento do pedido. Outros estão sendo avaliados. Algumas aplicações - como o Oracle Transportation Management - foram inicialmente vistas como custo estão sendo justificadas pela sua capacidade de ajudar a empresa a atingir suas metas de entrega no prazo.
Ao longo dos últimos 18 meses, a Dell tem melhorado significativamente. Entre outubro de 2014 e dezembro de 2014, por exemplo, o índice de entregas no prazo melhorou 10 por cento. Na época do Natal de 2014, a Dell foi um dos quatro que cumpriram (dentre quarenta que prometeram) entregas das encomendas feitas até 23 de dezembro, e foram entregues todos os pedidos no prazo de acordo com um artigo da Forbes. E com esta melhoria, o Net Promoter Score também aumentou. Enquanto a satisfação do cliente sobe, certas despesas diminuem; prazos de entrega reduzidos se traduzem em menores inventários, entre outros.
"Mas", Felch diz, "ainda temos um longo caminho a percorrer." A busca da excelência não tem ponto final. [Traduzido do artigo Dell`s Perfect Order Journey, escrito por Steve Banker]

Fonte: Logistics Viewpoints; disponível em http://logisticsviewpoints.com/2016/02/08/dells-perfect-order-journey/; acesso em 11/02/2016.

08 fevereiro, 2016

Gastos com logística avançam 30% em 2015 [Portal Transporta Brasil]

O cenário de recessão, com baixo investimento e queda no consumo, ajudou a potencializar os gastos do setor produtivo com logística. No ano passado, quase 12% da receita das empresas foi consumida com despesas de transportes e armazenagem, segundo levantamento feito pela Fundação Dom Cabral, com 142 empresas de 22 segmentos industriais. Em 2012, esse porcentual estava na casa de 10,54% e em 2014, em 11,5%.
Na média, os custos do ano passado tiveram um avanço real (descontada a inflação) de 1,8% comparado ao do ano anterior. Em alguns setores, no entanto, o aumento das despesas com logística foi mais perverso e corroeu de forma expressiva o ganho das companhias. No setor de metalmecânica, os gastos cresceram 60% (de 5% para 8,01%); mineração, 58% (de 8,5% para 13,43%); farmacêutico e cosméticos, 56% (de 5% para 7,79%); e papel e celulose, 48% (de 13% para 19,25%).
“Houve uma combinação muito desfavorável para as empresas em 2015: as receitas caíram e os custos logísticos continuaram a subir”, diz o professor da Fundação Dom Cabral, Paulo Resende, um dos coordenadores do levantamento. Segundo ele, os gastos com logística subiram mais entre as empresas com faturamento entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão. Para esse grupo de companhias, os custos avançaram 30%.
Resende destaca que entre os fatores que mais influenciaram na evolução dos gastos com logística estão o aumento da burocracia, restrição para distribuição nas regiões metropolitanas, custo com mão de obra especializada, aumento dos preços dos combustíveis e falta de infraestrutura de apoio nas estradas, que tem um peso forte nas despesas logísticas.
Entre as empresas pesquisadas pela Fundação Dom Cabral, 80% afirmaram que usavam, predominantemente, o transporte rodoviário para movimentar suas cargas, sejam de produtos acabados ou de matéria-prima. O problema é que, com o ajuste fiscal do governo federal, os investimentos em infraestrutura rodoviária despencaram.
O orçamento caiu de R$ 22 bilhões para R$ 15 bilhões. E apenas 15% desse montante foi pago, segundo dados da Confederação Nacional do Transporte (CNT). Resultado: 57% das estradas pavimentadas continuam em condições ruins e elevando os gastos das empresas.
“A cada ano nossa infraestrutura fica mais deficitária e nosso custo logístico piora”, diz o diretor do Departamento de Competitividade e Tecnologia da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), José Ricardo Roriz. Segundo ele, o Brasil precisaria investir, ao menos, duas vezes mais do que o volume atual só para manter a infraestrutura. [Silas Colombo]

Fonte: Portal Transporta Brasil; disponível em http://www.transportabrasil.com.br/2016/02/gastos-com-logistica-avancam-30-em-2015/; acesso em 08/02/2016.